On m’a un jour demandé de coacher un dirigeant toxique. Il m’est également arrivé d’être sous la direction d’un dirigeant toxique. La toxicité du leadership est présente partout. Elle est présente dans votre C-Suite, peut-être que votre PDG est toxique, et peut-être que votre culture est toxique. Tout n’est pas perdu. Il y a de l’espoir. Dans cet article, je souhaite que vous compreniez ce qu’est le leadership toxique, comment le repérer chez les dirigeants, pourquoi il existe et ce que les organisations doivent faire pour le prévenir et le gérer.
Comprendre le leadership toxique
Un PDG externe a rejoint une organisation alors qu’un candidat interne avait été sélectionné par des membres du conseil d’administration qui connaissaient ce PDG externe. Les membres de la C-Suite se sont demandé qui elle connaissait et comment elle avait obtenu le poste. La première année a été difficile : les collègues ont rejeté son leadership et n’ont pas apprécié la décision du conseil d’administration de ne pas nommer le candidat interne au poste de directeur général. Elle n’était pas respectée. Cela a poussé cette cadre ambitieuse à s’emballer. Les comportements de surcompensation se sont transformés en microgestion. Les corps ont été écrasés, comme le dit l’expression. La méfiance était évidente.
Comme dans le cas de ce PDG externe, le leadership toxique peut être situationnel, aspirationnel ou lié à la personnalité, lorsque la confiance en soi et le besoin d’inclusion sont des besoins non satisfaits qui n’ont pas été nourris à des âges plus précoces. La forme extrême du leadership toxique peut se manifester par des manifestations subcliniques à cliniques de machiavélisme, de narcissisme et de psychopathie, également connues sous le nom de « triade noire ». Si le leadership toxique n’est pas remis en question, il portera atteinte à la culture de l’entreprise.
Le terme « toxique » est défini comme suit par Merriam Webster :
1. contenant ou étant une matière toxique, en particulier lorsqu’elle est capable de causer la mort ou une débilitation sérieuse
2. présentant des symptômes d’infection ou de toxicose
3. extrêmement dur, malveillant ou nuisible
4. un actif qui a perdu tellement de valeur qu’il ne peut être vendu sur le marché.
Le leadership toxique, quant à lui, fait l’objet d’une excellente définition dans un article publié par l’US Army University Press et intitulé Practical Lessons Learned for Dealing with Toxic Leaders and Bad Bosses (Leçons pratiques apprises pour faire face aux leaders toxiques et aux mauvais patrons). La définition est la suivante :
« Le leadership toxique est une combinaison d’attitudes, de motivations et de comportements égocentriques qui ont des effets néfastes sur les subordonnés, l’organisation et l’accomplissement de la mission. … Les leaders toxiques utilisent systématiquement des comportements dysfonctionnels pour tromper, intimider, contraindre ou punir injustement les autres afin d’obtenir ce qu’ils veulent pour eux-mêmes. »
Comment repérer un leader toxique ?
L’article The Warning Signs of a Toxic Leader de Psychology Today énumère quelques signes d’alerte qui méritent réflexion. Tout d’abord, les leaders toxiques se créent des ennemis. Ils vivent selon le préjugé du groupe d’appartenance et du groupe d’exclusion ou l’effet « nous » et « eux ». Un leader toxique sème la discorde et veille à ce que les partisans et les dissidents soient clairement séparés. Si vous ne suivez pas le mouvement des suiveurs et ne croyez pas en leur vérité, vous êtes le méchant et le vilain petit canard.
Deuxièmement, les leaders toxiques exigent une loyauté sans faille. C’est moi ou l’autoroute. Le leader toxique ne permet pas d’interprétations différentes. On pense notamment aux cultures de leadership toxiques où, si vous vous exprimez par le biais de politiques de dénonciation, vous risquez d’être menacé et puni. C’est ce qui se passe en ce moment même chez Boeing, où les dénonciateurs sont menacés. Si les organisations n’ont pas de garde-fous, l’ensemble de l’organisation normalisera le leadership toxique et compromettra les valeurs.
Troisièmement, le leader toxique gouverne par la peur. Dans certaines cultures hiérarchiques, cela peut même être acceptable. Le management par la peur, également appelé management par la mort, est le signe d’alerte le plus grave d’un leadership toxique. La peur s’exprime par des comportements protectionnistes qui font taire le besoin de s’exprimer. De manière très subtile, vous n’oserez pas contester parce que vous avez vu ce qu’il advient de votre carrière si vous vous exprimez. Les leaders toxiques mettent donc subtilement en œuvre des stratégies et des schémas pour contrôler le comportement. Les leaders qui utilisent cette tactique ont plusieurs besoins non satisfaits en jeu.
Enfin, le leader toxique promet la protection. Cela crée une dépendance entre les adeptes et le leader, les adeptes vénérant un leader parce qu’ils craignent ce qui pourrait arriver s’ils quittaient la secte. Un proxénète ne permet pas à ses victimes de quitter le groupe. La protection est offerte si vous restez dans le club.
Pourquoi le leadership toxique existe-t-il dans la suite C ?
Depuis des années que je travaille avec des dirigeants, la vérité fondamentale à laquelle je me tiens est de ne jamais juger personne. En partant de ce principe, j’ai appris à repérer les dysfonctionnements du leadership et à comprendre qu’ils existent partout. Le monde parfait n’existe pas. Si ce n’était pas le cas, les consultants en leadership et les coachs exécutifs seraient au chômage.
Il y a de fortes chances que vous rencontriez toujours des dirigeants toxiques. Plus il y a d’individus au sommet qui affichent ce comportement, plus il y a de chances que le leadership toxique au sommet prévale et reste incontesté. Une suite C toxique tombera dans des dysfonctionnements. Un leadership toxique au sommet peut être accepté une fois que l’écart par rapport à la normalité devient monnaie courante. La normalité peut être définie comme la non-toxicité, un forum de décision fondé sur le consensus et un management participatif au sein de la C-Suite.
Si le leadership toxique est le modus operandi normal, il sera accepté comme tel. Il sera intériorisé comme « c’est ainsi que nous faisons les choses ici ». Les dirigeants peuvent savoir que quelque chose ne va pas, mais les comportements se normalisent lorsqu’ils ne sont pas remis en question. La NASA décrit « le coût du silence » comme la normalisation de la déviation et de la pensée de groupe. La pensée de groupe est largement considérée comme l’une des causes toxiques de la catastrophe de Challenger. Si votre C-Suite ou ExCo est silencieux, votre toxicité peut être explosive.
Le leadership toxique peut être situationnel. Les dirigeants peuvent se livrer à une concurrence féroce pour obtenir ce poste, cette promotion, cette reconnaissance. Les coups de poignard dans le dos, l’ambition démesurée et le mépris des autres peuvent se manifester par des moyens aspirationnels. Une personnalité machiavélique et protectionniste peut se manifester en influençant les autres. Il s’agit là de tactiques de manipulation douces. Cependant, il y a un vrai coupable.
Le leadership toxique émane de besoins profonds non satisfaits. Le besoin d’affection et d’attention à un stade précoce, qui n’a pas été résolu, aura un impact direct sur la vie de l’entreprise. Il se traduira par un manque de confiance en soi. Le développement de la confiance en soi peut se manifester par une nature extrêmement compétitive où la préservation de soi est plus importante que l’affichage d’une quelconque faiblesse. Pour éviter d’aborder le sujet du manque de confiance en soi, on aura tendance à dominer et à surcompenser.
Plus important encore, si une personne n’a jamais été prise en considération ou a même été victime d’intimidation, elle peut avoir un grand besoin d’inclusion. L’absence d’inclusion peut conduire à un leadership toxique, car le leader peut se mettre à dos tous ceux qui le contestent. L’inclusion apparaît dans les travaux de Will Schutz sur l’outil de personnalité FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations Orientation) qui mesure le comportement. Les sentiments et le soi et les éléments d’inclusion, de contrôle et d’ouverture. L’outil utilisé dans des organisations telles que la NASA aide les praticiens du leadership à comprendre la carte des relations interpersonnelles au sein d’une équipe dans un contexte d’entreprise. Il normalise le leadership toxique en ce sens qu’il identifie ouvertement certaines de ses causes profondes afin que les dirigeants puissent y remédier.
Le comportement toxique des dirigeants découle également d’éléments de pouvoir et de la méconnaissance des différents types de pouvoir dont disposent les dirigeants. Maintenant que l’on est PDG, il faut se montrer puissant. Cette façon de penser est un terrain de jeu pour le leadership toxique.
