De la grande Démission aux nomades numériques et aux préférences professionnelles de la génération Z, un salaire décent n’est plus suffisant pour embaucher et fidéliser un bon employé. Ce livre montre comment recruter et fidéliser une main-d’œuvre loyale et heureuse.
La pandémie a engendré des milliers de nouveaux écrivains. Pour Marcus B. Müller, ce n’était pas l’ennui lié au confinement qui l’a poussé à rédiger son livre. The ABC of Life: Success Has 3 Letters est le fruit d’une recherche de plusieurs décennies sur le facteur gagnant derrière les organisations, un voyage exploratoire qui a commencé lorsqu’il travaillait comme banquier au Royaume-Uni et aux États-Unis.
« Vous pouvez avoir la meilleure technologie, les meilleurs produits, le meilleur de tout, mais le facteur gagnant, ce sont toujours les gens. Toute décision prise ne vaut que ce que valent les personnes qui la prennent », explique Marcus B. Müller lors de notre entretien dans un café à Luxembourg.
« Nous avons besoin de plus de modèles, surtout dans des positions de leadership formelles. »
Il évoque un moment clé de sa carrière lorsque le directeur général d’une banque d’investissement a ordonné à l’équipe que Marcus B. Müller venait d’envoyer chez elle de travailler une quatrième nuit blanche sur une affaire pratiquement terminée. Quelques jours plus tard, un membre de cette équipe a fait une crise cardiaque. Marcus B. Müller a remis sa démission pour protester contre le traitement, mais la société l’a convaincu de rester.
« C’était un signal très important pour moi. Si vous êtes fort, que vous vous battez pour de bonnes raisons, et que vous performez, alors vous apportez une contribution, non seulement aux affaires mais aussi aux gens », dit-il, ajoutant que les modèles sont un facteur très important dans les changements de paradigme. « Nous avons besoin de plus de modèles, surtout dans des positions de leadership formelles. »
De la banque d’investissement au monastère de Katmandou
Finalement, Marcus B. Müller a quitté le monde de la banque d’investissement et a passé du temps dans un monastère à Katmandou pour réfléchir à ce qu’il voulait faire de sa vie. Cela s’est avéré être un doctorat en psychologie sociale au Queensland, où il a cherché à étudier les cerveaux des cadres supérieurs et y a rencontré une certaine résistance.
« Je suis l’un des contributeurs les plus importants à la recherche en psychologie des cadres supérieurs, non pas parce que je suis si brillant, mais parce que je suis l’un des très rares à le faire et parce que c’est difficile », dit-il, ajoutant que la science sans pratique est « inutile ».
« Je crois que nous avons besoin de plus de recherche scientifique orientée vers la pratique, et nous avons besoin de scientifiques de premier plan ayant les compétences de communication pour rendre leurs découvertes disponibles pour les praticiens. »
C’est pendant ses études que Marcus B. Müller a découvert la théorie de l’autodétermination (TAD). Fondée par Edward Deci et Richard Ryan, la TAD soutient que des niveaux plus élevés d’autonomie, d’appartenance et de compétence perçus par un individu favorisent des niveaux plus élevés de créativité, de performance physique et cognitive, d’engagement, de fidélité, d’empathie, de résilience, de compétences interpersonnelles, de responsabilité sociale, de santé psychologique et physique, et de bien-être.
De la théorie à la pratique
« J’étais électrisé quand j’ai découvert cette théorie. Elle repose sur une base scientifique solide. Mais en même temps, elle est très intuitive. De plus, il existe un inventaire d’outils de mesure, y compris le calcul du retour sur investissement pour les interventions organisationnelles, et enfin, il existe un cadre éducatif orienté vers le processus afin que l’ABC puisse être appris, enseigné et formé », explique Müller.
Le problème était que peu de gens avaient réussi à traduire la théorie en une pratique pouvant être appliquée aux organisations. Marcus B. Müller s’est efforcé de rendre la théorie accessible au grand public et, en particulier, aux cadres supérieurs qu’il cherchait à interviewer pour ses recherches.
Il a ajusté le libellé, transposant le concept de relation en appartenance, pour obtenir trois besoins psychologiques ou « vitamines physiques » de la réussite : l’autonomie (Autonomy), l’appartenance (Belonging) et la compétence (Competence). Lorsqu’il a commencé le livre en 2015, Marcus B. Müller affirme qu’il n’avait pas besoin de définir une structure, car à ce moment-là, il pratiquait l’ABC depuis de nombreuses années. Le résultat est un manuel engageant, informatif et pratique qui ne semble jamais excessivement académique. Néanmoins, Marcus B. Müller étaye la théorie avec des recherches évaluées par des pairs ainsi que des exemples de la vie réelle, que ce soit de Marcus B. Müller lui-même ou de personnalités célèbres.
Face à la grande Démission et aux difficultés des employeurs à recruter et à fidéliser les talents, le moment semble propice pour un livre qui enseigne aux employeurs et aux employés comment être heureux et réussir au travail et dans notre vie personnelle.
« Vous pouvez avoir la meilleure technologie, les meilleurs produits, le meilleur de tout, mais le facteur gagnant, ce sont toujours les gens. »
Entretien Marcus B. Müller
Votre livre présente le travail des théoriciens de l’autodétermination sous une forme extrêmement conviviale. Pourquoi les dirigeants d’entreprise échouent-ils à mettre en œuvre ces approches sur leur lieu de travail ?
Les entreprises ne s’engagent pas suffisamment fermement, ou leurs efforts ne vont pas assez loin. Tout le monde parle du greenwashing, mais il y a autant de « peoplewashing » que de greenwashing. Il y a eu un excellent article récemment dans la revue Harvard Business Review suggérant que nous avons besoin d’une analogie avec le Green Deal de l’Europe qu’ils ont appelé un Human Deal, car la façon dont nous traitons les gens dans les organisations n’est pas adaptée à l’espèce. Par exemple, les organisations qui veulent améliorer le développement des talents, l’engagement et la rétention en offrant à leurs cadres intermédiaires un atelier d’une heure ne s’engagent pas à soutenir leurs employés à long terme.
Pouvez-vous donner des exemples d’entreprises qui ont réussi à intégrer les pratiques ABC dans leur culture ?
On dit qu’Apple utilise avec succès l’ABC dans son produit Apple Health et l’a déployé dans toute l’entreprise. Autant que je sache, Google l’utilise également. Il y a en fait une partie du think tank aux États-Unis appelée The Center For Self Determination Theory (CSDT) qui a développé une solution de plateforme numérique appelée Motivation Works et qui aide à mettre en œuvre les pratiques ABC dans votre organisation. Des solutions de plateforme numérique telles que Motivation Works pourraient faire des merveilles pour les entreprises au Luxembourg, mais beaucoup ne sont pas encore prêtes à les mettre en œuvre.
Comment les entreprises peuvent-elles mieux se préparer à mettre en œuvre les pratiques ABC ?
Les entreprises doivent d’abord comprendre que la santé financière n’est qu’une indication de la santé de l’entreprise. J’approfondis cela dans mes ateliers et séminaires avec les cadres supérieurs. Le changement d’état d’esprit clé qui doit avoir lieu est un changement dans la façon dont les organisations voient leurs employés. Une fois qu’ils sont considérés comme un atout et comme le centre des solutions, alors la motivation et la volonté de mettre en œuvre les pratiques ABC suivront.
Dans quelle mesure est-il inévitable que les employeurs adoptent des cultures ABC ?
La manière dont cela va se produire n’est pas une question d’intention, mais les entreprises seront forcées de changer. Et la grande Démission est une pierre angulaire du changement. Je connais des entreprises ici au Luxembourg qui ont un taux de rotation du personnel de 40 % par an, ce qui n’est pas durable. Elles savent qu’elles doivent changer quelque chose, mais des investissements minimaux ne sont pas susceptibles de fonctionner comme solution à long terme. Plus l’entreprise est grande, plus elle aura besoin de temps pour mettre en œuvre des solutions ABC. Plus elles commencent tôt, plus elles seront en avance sur la courbe.
« La raison pour laquelle Homo Sapiens a réussi est parce que nous avons développé une communication meilleure et plus efficace que les deux autres. »
Comment et pourquoi les start-ups devraient-elles réfléchir aux cultures ABC dès le départ ?
Je pense que tout entrepreneur devrait réaliser que les entreprises passent par des étapes de croissance, en supposant qu’elles réussissent à long terme, et tout ce qu’elles créent comme culture dans leur équipe de base va les aider à croître plus rapidement par la suite. Une start-up est une opportunité unique de créer une culture ABC dès le départ.
Fondamentalement, l’ABC est un outil de communication. Au lieu de parler de leurs sentiments, les employés parlent des stimulants A, B ou C, ainsi que des tueurs A, B ou C. Une fois que cet outil de communication est établi dans une start-up, les nouveaux membres de l’équipe le prendront automatiquement. En résultat, vous construisez une culture d’entreprise axée sur l’ABC, qui, selon la science, est la base du succès. En fait, le MIT mène un projet de recherche scientifique avec des sociologues, qui collectent des données basées sur l’interaction sociale. Les styles de communication liés à l’ABC entre les personnes ont été démontrés comme étant des moteurs de succès organisationnel tels que la créativité, la performance cognitive et le travail d’équipe.
Rappelez-vous que la raison pour laquelle nous sommes ici aujourd’hui est qu’il y a 50 000 ans, il y avait trois espèces humaines en compétition. La raison pour laquelle Homo Sapiens a réussi est parce que nous avons développé une communication meilleure et plus efficace que les deux autres. C’est ce qui rend l’ABC si puissant – il est directement en ligne avec notre code génétique. Il se sent naturel car c’est un outil de communication ancré dans notre nature humaine et qui répond à notre survie. Si vous donnez aux gens une sécurité (psychologique) grâce à la communication ABC, ils peuvent consacrer leur énergie à créer et à livrer, au lieu d’essayer de se protéger et de chercher la sécurité.
